本土企業(yè)的成功因素

　　中國(guó)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展來勢(shì)非常迅猛，一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)的規(guī)模與容量差不多同時(shí)開始增長(zhǎng)，這給了本土企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。耐克和阿迪達(dá)斯等外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，首先立足于品牌建設(shè)而不是銷售增長(zhǎng)。他們的策略是先占住一級(jí)市場(chǎng)，以旗艦店為基地，維持高檔高質(zhì)高價(jià)的定位，圍繞年輕一代的消費(fèi)人群，開展各種貼近消費(fèi)者的活動(dòng)，影響消費(fèi)者的購(gòu)買觀念，建立消費(fèi)者的品牌意識(shí)。外資品牌是有長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的，先占有品牌的制高點(diǎn)，在向二、三級(jí)市場(chǎng)俯沖。外資企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)培育品牌認(rèn)知的時(shí)候，本土的李寧開始在二級(jí)市場(chǎng)發(fā)力，安踏等晉江企業(yè)開始在三級(jí)市場(chǎng)發(fā)力。這些企業(yè)以類似外資企業(yè)的產(chǎn)品、還不錯(cuò)的質(zhì)量、更有親和力的價(jià)格、渠道的強(qiáng)勁推力等特點(diǎn)，在所在細(xì)分市場(chǎng)迅速發(fā)展。

　　與外資企業(yè)不同，早期的本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不是圍繞品牌建設(shè)來展開的，更多是圍繞銷量提升和市場(chǎng)占有來展開的，營(yíng)銷上的核心策略是“銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”。安踏是其中的典型。安踏集中在外資品牌與國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌相對(duì)薄弱的三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展－尤其是縣級(jí)市場(chǎng)和發(fā)達(dá)地區(qū)的鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)，采用“一縣一戶”的渠道設(shè)置方式，降低銷售重心，深耕區(qū)域市場(chǎng)。安踏在門店建設(shè)策略上，注重引導(dǎo)和強(qiáng)迫經(jīng)銷商在終端數(shù)量和終端規(guī)模上超過所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為區(qū)域市場(chǎng)第一。開店上可謂在不惜血本，你不開店，我先開店；你有一個(gè)店，我就開兩個(gè)；你是單門面店（50—60平米），我就開雙門面店（100—120平米），甚至旗艦店（400平米以上）。為了加快開店速度，安踏區(qū)別于當(dāng)時(shí)其它體育用品企業(yè)在全國(guó)設(shè)立直營(yíng)分公司的做法，采用“省級(jí)分銷代理＋區(qū)域加盟經(jīng)銷商”的方式發(fā)展全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)。在這些銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)策略引導(dǎo)下，終端門店數(shù)量在短短幾年間從幾百家到上千家，再到幾千家，迅速占領(lǐng)了三級(jí)市場(chǎng)。

　　本土企業(yè)的品牌覺醒是在上世紀(jì)90年代末，但這種覺醒僅僅是個(gè)萌芽而非徹底的領(lǐng)悟。我們對(duì)品牌的理解還停留在“知名度”層面，而遠(yuǎn)未達(dá)到“影響消費(fèi)者的價(jià)值觀念”。期間的普遍做法是以“中央五臺(tái)廣告＋本土體育明星代言”兩大武器去支撐銷售網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)圍繞銷售提升和市場(chǎng)占位做事情。明星代言人的選擇也相對(duì)容易。中國(guó)體育的奧運(yùn)戰(zhàn)略使得一大批獲得奧運(yùn)金牌的體育明星走紅，尤其是在國(guó)老百姓喜聞樂見的體育項(xiàng)目，例如乒乓球、羽毛球、體操、排球、籃球等。本土企業(yè)紛紛聘請(qǐng)這些項(xiàng)目的奧運(yùn)金牌得主或可能得主作為代言人。安踏1999年聘請(qǐng)孔令輝作品牌形象代言人，隨著孔令輝奪得2000年奧運(yùn)會(huì)乒乓球男子單打冠軍，安踏加大廣告投放力度于中央5臺(tái)，當(dāng)年廣告投放金額接近億元。同時(shí)，安踏將孔令輝的形象廣泛應(yīng)用于專賣店形象建設(shè)當(dāng)中，在全國(guó)統(tǒng)一店面形象，所有店面從設(shè)計(jì)、裝修都必須經(jīng)過總公司審核驗(yàn)收，貨架、道具也由總公司統(tǒng)一制造和配送。以孔令輝形象為主題的門店形象統(tǒng)一與高空廣告配合，迅速提高了安踏品牌的市場(chǎng)認(rèn)知度。安踏的早期品牌模式大獲成功，安踏進(jìn)入了高速增長(zhǎng)階段，銷售額在幾年時(shí)間內(nèi)迅速攀升至20億元人民幣。這引起了其他晉江企業(yè)的跟隨，本土體育用品企業(yè)早期的品牌建設(shè)基本上沿襲了“中央五臺(tái)廣告＋奧運(yùn)明星代言”模式。

　　本土企業(yè)在品牌突破上的努力

　　外資企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)完成品牌建設(shè)后，開始延伸產(chǎn)品系列和市場(chǎng)覆蓋，漸次進(jìn)入二、三級(jí)市場(chǎng)；而本土企業(yè)也不甘示弱，努力向一級(jí)市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。兩大集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，隨著產(chǎn)品和價(jià)格日趨同質(zhì)化，焦點(diǎn)自然集中在品牌上。而體育用品市場(chǎng)的消費(fèi)文化也進(jìn)入時(shí)尚化和體驗(yàn)化階段，消費(fèi)者首先是按照品牌而不是按照功能或價(jià)格來做出購(gòu)買決策的。源于本土企業(yè)在品牌理解上的天生弱勢(shì)－這也難免，本土企業(yè)是依賴生產(chǎn)而不是營(yíng)銷起家的，我們的企業(yè)更多采用了模仿和跟進(jìn)策略。但這種模仿基本停留在形式層面。

　　實(shí)際上本世紀(jì)以來，外資企業(yè)在品牌建設(shè)上的策略產(chǎn)生了明顯的變化。他們更注重研究消費(fèi)者的價(jià)值觀，理解消費(fèi)者的購(gòu)買和使用過程的體驗(yàn)。其間的原理，美國(guó)學(xué)者約瑟夫•派恩和詹姆斯•吉爾摩在2002年提出的“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”這個(gè)概念中，有詳盡的闡釋并被廣泛認(rèn)同。美國(guó)學(xué)者揭示了21世紀(jì)后的消費(fèi)觀念的變化，消費(fèi)者更關(guān)注內(nèi)在的體驗(yàn)，關(guān)注自己在形體、情緒、知識(shí)上的參與感及所得，而不再是外在的商品、服務(wù)或單純的品牌知名度。在這樣的消費(fèi)文化下，企業(yè)在品牌建設(shè)上要強(qiáng)調(diào)“環(huán)繞著消費(fèi)者，創(chuàng)造出值得消費(fèi)者回憶的活動(dòng)和感受，取得消費(fèi)者的心理認(rèn)同”。外資企業(yè)對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)有更深刻地理解，在營(yíng)銷策略上更加強(qiáng)調(diào)“品牌與消費(fèi)者之間的信息和情感交互過程”。以耐克為例。在品牌內(nèi)涵上，傳播的理念一定是體現(xiàn)了青年的文化和身份象征；在營(yíng)銷活動(dòng)上，更強(qiáng)調(diào)與消費(fèi)者直接接觸的事件營(yíng)銷，諸如更頻繁的明星面對(duì)面活動(dòng)、青少年賽事贊助、國(guó)家隊(duì)及俱樂部贊助等。

　　本土企業(yè)缺少對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的理解，但在形式上的模仿也算起到了一定效果。首先，本土企業(yè)跟隨外資品牌做“親近消費(fèi)者”的事件營(yíng)銷，尤其是贊助青少年賽事，例如街頭籃球賽、極限運(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)賽等等；然后是提升品牌內(nèi)涵的努力，尤其是廣告語和廣告內(nèi)容的改變頗為不易，安踏不再是“我選擇我喜歡”這樣的平鋪直敘，變成了更有感染力的“keep moving”；李寧不再是“我運(yùn)動(dòng)我存在”或“出色源自本色”這樣的自戀，變成了更能引起認(rèn)同感的“一切皆有可能”。應(yīng)該說，盡管這種改變大多出自形式上的模仿，而且由于本土企業(yè)的一窩蜂而讓人稍覺作嘔；但我們還是應(yīng)該肯定本土企業(yè)的努力。尤其是李寧，不愧為本土體育用品企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，他們不僅認(rèn)識(shí)到了消費(fèi)體驗(yàn)化的趨勢(shì)，在整體營(yíng)銷行為的外在上越來越接近耐克；而且他們較早地認(rèn)識(shí)到了品牌的全球化趨勢(shì)。

　　全球化的進(jìn)程加速了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的開放，而信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費(fèi)文化的融合與趨同。尤其是本世紀(jì)以來，以運(yùn)動(dòng)和娛樂為載體的、以強(qiáng)調(diào)自我和彰顯個(gè)性為主體的文化觀念，越來越成為全球性的消費(fèi)文化。這種進(jìn)程加速了全球性品牌對(duì)區(qū)域性品牌的替代。在體育用品領(lǐng)域，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵日益從“強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和功能”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和個(gè)性體驗(yàn)”，這種替代性更為顯著。李寧較早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，開始試圖從本土營(yíng)銷走向全球營(yíng)銷。盡管李寧的銷售仍然立足本土市場(chǎng)，卻越來越多地聘請(qǐng)有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。但本土企業(yè)若真正想成長(zhǎng)為全球性品牌，必須走入全球市場(chǎng)，一方面進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)實(shí)施占位并獲取規(guī)模成長(zhǎng)，分擔(dān)品牌傳播上的成本壓力；另一方面，一定要進(jìn)入美國(guó)和歐洲市場(chǎng)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，美國(guó)或歐洲仍然對(duì)其他市場(chǎng)有示范和輻射效應(yīng)，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個(gè)制高點(diǎn)。這種機(jī)會(huì)是存在的，美國(guó)和歐洲市場(chǎng)在走向M型社會(huì)的過程中，消費(fèi)者的分化是必然的趨勢(shì)，大量的中低消費(fèi)群體在關(guān)注性價(jià)比的基礎(chǔ)上選擇品牌，像李寧這樣的企業(yè)有機(jī)會(huì)走入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，首先建立中檔品牌的定位，再向高檔市場(chǎng)發(fā)起沖擊。

　　李寧同時(shí)也清醒地知道，當(dāng)今的品牌越來越以來具體產(chǎn)品的支撐。而體育領(lǐng)域的產(chǎn)品，日益強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)適合具體應(yīng)用場(chǎng)合的功能特性。就像在籃球鞋領(lǐng)域，耐克的品牌有氣墊技術(shù)作為支撐，李寧在發(fā)展跑鞋的過程中，強(qiáng)調(diào)“李寧弓”技術(shù)對(duì)品牌的支撐。對(duì)于體育用品領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，本土企業(yè)完全可以借用國(guó)際上一流設(shè)計(jì)室的研發(fā)能力。高度專業(yè)化的全球性分工，使本土企業(yè)有機(jī)會(huì)直接利用全球水平的基礎(chǔ)研究和設(shè)計(jì)，李寧就是把技術(shù)研發(fā)工作直接外包給美國(guó)一流設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。

　　本土企業(yè)的成長(zhǎng)障礙

　　盡管在客觀上，本土品牌還難逃“土”的味道，但我們還是要承認(rèn)他們的努力，并應(yīng)該繼續(xù)給予掌聲和鼓勵(lì)。由于規(guī)模上的巨大差距，在品牌化以及品牌全球化的營(yíng)銷趨勢(shì)下，本土企業(yè)的劣勢(shì)將被進(jìn)一步放大。外資企業(yè)的品牌是靠大量的營(yíng)銷費(fèi)用堆起來的，阿迪達(dá)斯僅拿下北京奧運(yùn)贊助權(quán)就需要13億人民幣，差不多是很多本土企業(yè)一年的銷售額了，但他可以通過每年100億美元的銷售額來分擔(dān)，本土企業(yè)就不可能。挑戰(zhàn)全球體育用品霸主是非常艱難的事情，好在本土企業(yè)已經(jīng)想到了策略－通過細(xì)分市場(chǎng)、尤其是本土市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施突擊，李寧立足在田徑和籃球領(lǐng)域突擊，匹克更是集中在籃球領(lǐng)域。

　　但這種努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。外在的營(yíng)銷環(huán)境是不斷變化的，在變化的環(huán)境中捕捉機(jī)會(huì)需要依靠營(yíng)銷能力；另一方面，本土企業(yè)若想改變亦步亦趨的模仿策略，徹底擺脫“土”的標(biāo)簽，也需要從根本上解決問題，需要建立自己的堪與外資企業(yè)抗衡的營(yíng)銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營(yíng)銷職能。

　　本土企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)上，仍然延續(xù)以往的運(yùn)作方式，設(shè)計(jì)研發(fā)部門、商品企劃部門、營(yíng)銷部門、品牌管理部門分別承擔(dān)一部分營(yíng)銷職能，實(shí)際工作中各管一灘，整體營(yíng)銷策略被強(qiáng)行分割，無法統(tǒng)一到消費(fèi)者層面和競(jìng)爭(zhēng)要害上。在設(shè)計(jì)部門當(dāng)中，設(shè)計(jì)師每天都在被動(dòng)的忙碌于當(dāng)季訂貨會(huì)的產(chǎn)品開發(fā)與準(zhǔn)備當(dāng)中。如果說在公司內(nèi)部的商品企劃方案當(dāng)中還能夠看出點(diǎn)兒目標(biāo)客戶定位與產(chǎn)品組合策略的味道，而在實(shí)際訂貨過程中，由于經(jīng)銷商根據(jù)自身判斷標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品的重新選貨組合，則使得原有產(chǎn)品策略（商品企劃方案）根本無法落地實(shí)施。更多的情況是，如果來到同一品牌的不同地區(qū)的專賣店，可能會(huì)看到完全不同的產(chǎn)品組合（兩盤貨），甚至?xí)�使人感到這是兩個(gè)完全不同的品牌。而由于代理＋經(jīng)銷模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執(zhí)行公司的產(chǎn)品策略，并默認(rèn)了經(jīng)銷商獨(dú)立選貨的事實(shí)，使得產(chǎn)品組合策略從訂貨會(huì)開始就已經(jīng)蕩然無存了。而產(chǎn)品策略的消失，更進(jìn)一步影響了目標(biāo)客戶策略、產(chǎn)品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營(yíng)銷策略的展開。

　　在營(yíng)銷部門當(dāng)中，雖然幾乎所有本土體育用品企業(yè)都有所謂的營(yíng)銷中心（或營(yíng)銷公司），但其實(shí)質(zhì)只有物流、分銷、門店管理等銷售職能。營(yíng)銷中心淪為銷售中心，并時(shí)時(shí)刻刻忙碌于督促代理商（經(jīng)銷商）進(jìn)貨、回款、完成開店任務(wù)；督促生產(chǎn)部門按時(shí)交貨，以避免由于交貨不及時(shí)給代理商拒絕進(jìn)貨提供理由。而本應(yīng)由營(yíng)銷中心承擔(dān)的重要營(yíng)銷職能則無法有效建立，包括：分品種的銷售計(jì)劃、戰(zhàn)略市場(chǎng)的進(jìn)入策略、產(chǎn)品推廣策略、價(jià)格策略（成本、利潤(rùn)目標(biāo)）、產(chǎn)品概念開發(fā)、產(chǎn)銷及研銷之間的銜接策略以及資源策略（如何集中公司資源于重點(diǎn)項(xiàng)目）等等。營(yíng)銷職能的缺失，使得銷售環(huán)節(jié)變得獨(dú)木難支。而經(jīng)銷環(huán)節(jié)的庫存惡化逐漸加劇了總公司與分銷渠道之間的矛盾，進(jìn)一步惡化了整個(gè)供應(yīng)鏈的獲利水平和現(xiàn)金流量。

　　在品牌管理部門當(dāng)中，隨著本土體育用品企業(yè)規(guī)模的增加，各公司都將原來的企劃部門從營(yíng)銷中心剝離出來，成立所謂的“品牌管理中心”，并將其置于公司很高的地位，似乎要完成企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)換。這種經(jīng)營(yíng)思路無可厚非，但是實(shí)際工作當(dāng)中，品牌管理中心的作用卻沒有真正的發(fā)揮。其主要工作還是代言人的聘請(qǐng)；媒體的購(gòu)買；廣告的拍攝與投放。變化僅限于從原來的單一代言人變?yōu)槎鄠�(gè)代言人；從國(guó)內(nèi)體育明星變?yōu)閲?guó)際體育明星；從中央5套為主的媒體形式變?yōu)槎喾N媒體形式并存；從產(chǎn)品廣告變?yōu)槠放茝V告與產(chǎn)品廣告并存；從幾千萬的品牌推廣費(fèi)用變?yōu)橐粋�(gè)億甚至幾個(gè)億；僅此而已。而品牌管理中心與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)部門在分銷策略與產(chǎn)品策略上脫節(jié)，使得品牌推廣的效果進(jìn)一步弱化，廣告費(fèi)用逐年增加，推廣效率卻呈現(xiàn)相反的趨勢(shì)。營(yíng)銷職能的缺乏是本土企業(yè)很“土”的真正根源，而外資品牌之所以長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位，也在于其營(yíng)銷職能的強(qiáng)大，能不斷辨識(shí)市場(chǎng)變化并通過整體策略做出準(zhǔn)確反應(yīng)。在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)應(yīng)該審慎思考，不要試圖在外在上解決“土”的問題，而要回到內(nèi)在的營(yíng)銷職能建設(shè)上。有關(guān)如何解讀外資品牌的營(yíng)銷職能，以及本土企業(yè)營(yíng)銷職能如何建設(shè)，作者將在后續(xù)的篇章繼續(xù)探討。